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[embedded content] Q1.HR在組織轉型中的角色，可以有哪些想像？ 前幾年網際網路＋的觀念很火紅，主要是把網際網路當成一種生產要素或基礎設施，如同水、電、瓦斯一樣，深度融合至產業各領域中，提昇創新力與生產力。而HR在組織轉型的過程中，也扮演著那推動組織轉型中，關鍵的要素，深度結合各業務領域，推動組織轉型。 1.策略影響者 提...... [閱讀更多]

公司層級策略在展開的過程中，建議是經過分合分的過程，才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。 一、公司層級策略展開（分） 公司層級策略一旦宣佈後，將由各部門承接相對應的公司層級策略，發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略，上交至公司高階主管，進行下一階段「合」的過程。 二、公司層級策略展開（合） 由於公司層級策...... [閱讀更多]

一、選擇問題點與描述複雜現象 1.問題選擇四大方向 (1).選擇自已與企業真正在意的問題，這樣解決後才會較高的效益 (2).選擇長期性的問題或反覆性出現的現象，這代表問題在根本上沒有獲得解決 (3).選擇適當大小的問題，問題範圍大，分析太複雜，問題範圍小，失去系統應有的整體感。問題範圍的大小，可以從牽涉利害關係人數量來初步判斷，利害關係人數量愈多，問題範圍可能愈大。 ...... [閱讀更多]

顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。 第一種做法：根據「公司的願景」，推估「年度營收目標」 在作者「如何將公司願景轉變成行動」一文中，提到可以從企業遠大的願...... [閱讀更多]

「明明績效考核表的設計上，都有分數給分標準，為何每個主管給的分數，還是有蠻大的落差？是各主管給分標準不一，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。例如：A專案結案後，甲經理可能認為專案同仁已經超過任務所需之水準，乙經理可能認為只達到他認知的符合任務水準，而這並不是在績效評核表上寫清楚給分標準就...... [閱讀更多]

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「你這個衡量指標達成了，也不見得策略就達成了！」。在輔導企業運用OGSM時，常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業，應用OGSM管理策略與目標，但其中常會遇到問題，所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題，並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面向來說明。 一、OGSM一頁計畫表本身 1.OGSM各元素填寫錯誤，理解未到位 ...... [閱讀更多]

在做策略規劃輔導案的時候，通常一開始我會引領企業重新檢視既有的願景（vision)、使命（mission)跟企業的短中長期目標(goal)，因為這些跟公司的策略是息息相關的。然而在過去的輔導經驗中，我發現企業常常會卡在立下遠大的願景後，而不知如何開展的問題，所以在本篇文章，我想跟各位分享怎麼樣將公司願景轉變成落地的行動。 高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴 很多人說公司的願景應...... [閱讀更多]

如何從專案中進行深度的學習？如何將專案的執行經驗轉變成能力呢？答案是靠覆盤！６月底，我經歷了兩個覆盤會議，一個是在地創生專案的覆盤會議，一個是客戶公司經營策略的覆盤會議，在其中，我們試著從中萃取經驗，並思考下次怎麼樣可以做得更好！在這篇文章中，我以「在地創生專案覆盤會議」為案例，跟各位分享我的做法。 什麼是覆盤？為什麼需要覆盤呢? 覆盤原本是圍棋術語，指的是棋手在下完棋後，重新...... [閱讀更多]

顧問，現在員工越來越難找，尤其像我們這樣的傳統產業，找人真的很不容易，雖然公司在業界有一定的知名度，但一般人還是不知道的，該如何做才能找到好的人才呢？作者提了一些建議給他，並跟他說長期來看，必須要提升僱主品牌才行。 什麼是僱主品牌？與公司品牌和產品品牌又有何不同呢？ 「僱主品牌」跟我們一般常聽到的企業品牌或產品品牌是不一樣的。舉例來說，消費性電子公司明基電通，BenQ是其企業品...... [閱讀更多]